光明国际董事长谈海外收购：老外更喜欢现金激励

随着本土企业实力增强、出海收购日益频繁，近年来，光明食品集团连续收购9家海外食品企业，提及这些收购，8月31日，光明食品集团旗下光明国际董事长兼总裁吴通红接受《第一财经》记者专访，表示由于收购的海外企业遍布全球，管理链条较长，光明国际发展出了分级管理制度，但国际化人才培养问题仍然是难点。

光明食品集团这几年积极走出海外，进行了一系列兼并收购。吴通红向记者介绍：“目前光明食品已成功将翡丽百瑞母公司Salov集团、新西兰乳业巨头新莱特、澳大利亚玛纳森食品、法国DIVA葡萄酒公司、意大利Salov集团、以色列乳业巨头Tnuva、西班牙米盖尔等国际知名企业收归囊中，全球布局了以食品为核心的多个产业领域，并致力于全球资源的整合配置，打造光明食品全球制造、全球分销的体系。”

近期，不少本土企业盲目出海，以过高的价格收购了一些不良资产，最终导致巨额亏损，这也让政府部门和企业重新审视中国企业出海这件事，一方面，企业出海热度开始降温，普华永道报告显示，今年1-6月，中国企业海外并购交易金额同比下跌了13%(不包含中国主权基金交易的实际降幅达到约30%左右)。主要归因于大型交易减少，且以往比较活跃的投资者在2017年上半年持谨慎态度。另一方面，政府开始积极引导，为了更好把控本土企业出海风险，政府还出台了《进一步引导和规范境外投资方向指导意见》等政策法规。

中国食品产业分析师朱丹蓬向记者表示：“虽然由于中国企业在并购中面临一系列问题，但从长远战略来看，中国食品企业走出去引进来的出海战略还是要持续进行，关键是如何选择合理的标的，以及做好投后管理。”

吴通红称：“首先，我们选择的是与光明食品集团能够发生协同的食品产业链上的企业，我们并不会像一些企业去收购地产、足球俱乐部等企业。其次，我们也会按照政府‘一带一路’战略方向去寻找合适的收购标的;最后，落到具体的企业，我们需要看三个方面，第一、企业发展是否符合光明食品集团的发展战略，第二，企业管理团队是否足够优秀，如果收购之后管理团队不能有效管理企业，会带来很大的管理成本，第三，风险可控，对项目的每个风险点进行评估，包括财务情况、养老金、当地法律法规、地缘政治等诸多因素都需要考虑在内。毕竟我们的目的是要让被收购企业保值增值，避免国有资产受损，风险管控尤为重要。以我们收购的国际知名橄榄油品牌翡丽百瑞(Filippo Berio)为例，这是一家百年历史的家族企业，在欧美橄榄油市场具有绝对的领导地位，企业发展平稳，每年保持稳定增长，经过对各项风险点评估，认为该公司是适合被收购的标的，而另一方，该公司选择被收购的原因也是希望借助光明的资源更好发展中国市场，获得更快增长，因此最终促成双发合作。收购后，该公司在中国市场上实现了每年三位数的增幅。”

事实上，海外能够符合光明食品集团的收购标的非常少，吴通红坦言：“每年我们都会接触上百家有意被收购的企业，但这些年下来，真正完成收购的也就9家，足见我们设立门槛之高。”

选择合适的企业收购固然困难，但收购后的整合也同样不易。朱丹蓬向记者表示：“由于中西方理念的差异，很多并购案都面临问题，造成并购过程并不舒畅，并购后的整合异常艰难。因此不能只考虑如何收购，收购后如何整合更是企业需要重点考虑的问题。”

吴通红说：“光明在做海外收购企业的管理过程中已经形成了自己的一套做法，我们称为投资的全过程价值链管理，在投资前，我们有自己一系列投资标的的筛选，组建专业化并购团队，聘请专业中介机构提供数据分析和谈判支持;而投中管理中，我们希望利用自己的管理能力，培养自己的管理队伍，能够对企业整体业务起到提升作用，包括业务、财务、管理人员管理，同时，寻找到好的合作伙伴也很重要;投后工作上，需要在投资之前就考虑收购之后企业价值提升到了一定规模后怎么办，是上市，整合，还是注入已有上市公司。全过程价值链管理使得光明海外收购的增值手段更多，确保收购资产能保值增值。”

具体到管理细节上，激励制度也很重要。“老外也是人，需要有好的奖惩制度，我们并不排斥股权激励，但目前看似乎很多老外更喜欢现金激励。此外，需要给企业制定明确的目标和方向，人都有惰性，如果没有给以明确的目标和方向，外企管理人员也会迷茫，管理松懈。”吴通红表示。

而最令吴通红感到颇有成就感的就是光明国际建立了针对海外收购企业的分级管理制度。“分级管理制度是我们整合海外收购企业实践中的一种尝试，光明收购的海外企业分散在全球多地，距离中国较远，没有办法所有事情都汇报到国内来处理，而对于国企而言，管理链条较长，为了缩短管理决策时间，光明国际制定了一套分析管理制度，把企业各种决策分等级，不同等级交由不同级别的管理层来决策，只有当事情足够大才会提交董事长来决策。”

不过，即便是在多年出海中摸索出了一套管理办法，但人才是推动管理落地的根本，包括光明在内的众多出海企业都面临一个问题，海外管理人才缺乏。吴通红表示：“对于光明食品集团等诸多本土企业而言，管理人员大都不具备海外企业管理经验，对此，光明摸索出了一些培养海外人才的办法，首先，选择对海外文化比较了解，熟知西方管理理念的高管组建管理团队到当地去加入管理队伍，积累海外管理经验，进而为光明食品集团海外收购储备人才。其次，我们会向一些优秀的海外企业招聘人才，并且与国际人才公司合作，帮助我们储备和招聘海外高管。”虽然一系列做法已经缓解了光明海外人才不足的难题，但吴通红还是坦言：“海外人才培养任重而道远，到目前为主这件事情还没有完全解决。”

朱丹蓬告诉记者：“以前企业出海是想要要借鉴国外企业现金科研技术和管理经验，现在已经升级为除了先进技术和管理理念外，更多是帮助食品企业进行产品升级创新，对整个产品线重新构建，但最需要重视的还是中西方理念的差异，以及一些风险的把控，相信中国企业在经营管理水平及海外并购经验提升到一定层次之后，就可以很好对接国外先进企业，但这个需要一定时间的沉淀。”