热点调研｜不一样的宝钢股份重组解读：管理要高度集中，标准要全面统一

如何通过并购重组服务实体经济，宝钢股份给出了自己的一份解读——通过提高行业集中度、避免重复建设、统筹和平衡内部产能，进而有效推动供给侧改革。

然而，想要实现这样的改革目标并不容易。国内钢铁企业重组惯以省为界、以大并小；而从近几年的钢铁业兼并重组来看，后续融合和“三去一补”情况都有待提升。以宝武联合为代表的龙头重组模式，是“拉郎配”还是“强强联手”？重组成效如何保障？这都是摆在宝钢股份面前的考验。

面对市场对宝武重组的关注，宝钢股份党委书记、董事长戴志浩近日接受了第一财经记者采访。他强调，宝钢股份吸收合并武钢股份，体现了国家导向和企业自主的有效结合。从战略高度上，宝钢吸并武钢是推进国企改革、供给侧结构性改革的重要举措，更符合提高行业集中度的大势，以及打造代表钢铁业国家最高水平企业的时代使命。在实施路径上，高度集中的管理模式、多制造基地的战略，以及标准统一的信息化系统平台、覆盖各工序板块的专业交流机制的启用，正使得整合超预期推进。

钢铁业重组的新思路

2016年9月23日，宝钢股份发布换股吸收合并武钢股份的公告，至今已过去一年。回顾此次重组，并没有延续国内钢铁行业一贯的重组路径。甚至在重组方案公布前，市场和行业一度存在争议，认为“这样的重组并无可能”。

在业内人士看来，我国钢铁行业以往的重组路径是以省为界，由省内龙头企业主导，“以大并小”推进兼并重组，最终打造一省之内的钢铁业龙头集团。而重组前的宝钢与武钢，分别是当时国内产量一、二位的钢铁企业。在传统重组的模式中，本应该都是处于主导地位的重组主体企业，而不应该成为重组的双方。

“上级主管部门来宣布宝钢与武钢重组的消息时，我也感到非常意外；但仔细想了一下，又在情理之中。”戴志浩在接受采访时回顾道，无论是从国外的行业发展历史，还是从国内产业发展要求来看，提高行业集中度都是大势所趋，但此次重组仍带来了几分“意外”。一方面是重组推进速度之快，超出自己预期；另一方面也来自于对行业排名第一、二位的龙头企业进行重组的方案设计。

但伴随重组进程的推进、成效的逐步显现，宝武联合的必要性、必然性与合理性也开始清晰起来。戴志浩强调，宝武的此次联合，不仅是践行国企改革、供给侧结构性改革精神的重要举措，更被寄予打造代表钢铁行业国家最高水平的厚望。合并武钢后的宝钢股份，要成为世界范围内占有重要行业地位的企业。

“在这一轮国企重组中，市场习惯用‘神’字头来形容重组后的企业，比如‘神船’、‘神钢’等等。其实这些‘神’字头公司，正是一个行业里能代表我们国家最高水平的企业。重组要实现产业重组、推进供给侧改革，把国企央企做强做大；更重要的时代使命，是要打造一批在国际上能占据重要甚至领先地位的企业。之前市场可能对这个层面的重组意义理解不够。”戴志浩称。

除了国家导向的战略高度之外，宝钢股份此次重组更大的意义在于，突破了钢铁业传统的重组模式。

传统以省为界的兼并重组模式，兼有利弊。主导重组的钢铁集团产能不断扩大，但重组后也面临着省内各子公司的竞争难题；越扩产能，内部竞争越剧烈，内耗加剧。“当大家都扎堆在一个地方时，会越来越难做。”在入行三十多年的戴志浩看来，这是大型钢铁集团常会遇见的瓶颈。

这一顽疾的核心根节点在于，集团下的单个钢铁企业和生产基地，都有与产量相匹配的合理消费半径。一味追求产量的扩大并非好事，而要与消费半径相匹配，要有合理的战略发展空间。

而宝钢股份吸收合并武钢股份，则没有这层顾虑。根据公告显示，重组完成后的宝钢股份，在上海、武汉、南京、湛江拥有四大钢铁制造基地，各自产量与消费半径都处在合理的空间；管理上有协同和支持，区域客户的服务也能有效呼应。“这是宝武联合很大的优势，在之前的重组中我们并没有充分意识到。”戴志浩强调。

在重组完成后，新合并的宝武集团产能在6000万吨到7000万吨之间，世界排名第二；而在上市公司层面，重整后的宝钢股份产能在4500万吨左右，在全球上市钢企中排名第三。更进一步来看，宝钢股份和武钢股份的业务产品重合度高，并且同为南方市场的重要钢铁龙头企业，协同效应更为明显。通过重组，有效提高了行业集中度，避免了重复建设，提高了钢铁市场的运行效率。

标准统一推动深度融合

宝钢股份吸收合并武钢股份，为国内钢铁业的兼并重组、为国企改革提供了新的思路。今年8月，证监会发文鼓励并购重组，宝钢吸并武钢还作为通过并购重组推进供给侧改革、促进产业转型升级的典型案例。而在重组的推进中，同样革新不断。

“我们总结了自己以及国内企业钢企的兼并重组经验，发现有成功的经历，也有很多没有达到预想效果。于是大家开始思考，为什么会出现这种结果。”戴志浩称，宝钢股份的此次重组，将国家导向与企业自主充分结合。在完成重组的顶层设计后，企业通过大数据对兼并重组的成效和实施路径进行了反推，对融合模式进行了创新。

在以往重组完成后，宝钢一贯会维持兼并对象的子公司身份，这在宝钢内部被称为“战略管控型”重组——即由主导企业委派干部，对重组企业提供资金支持、管理收入分配等等。从涉及层面来看，基本是对重组标的进行投资、人员、资金等领域的战略管控。

而在吸并武钢之后，宝钢股份采用了截然不同的管控模式。“宝钢采用一贯的高度集中管理模式，武汉青山作为宝钢股份的生产基地之一，负责当地的生产制造，负责提高劳动效率、降低生产成本，提高产品的质量和服务质量，稳定交货期。而采购、营销、渠道、研发、财务、投资决策等，都集中到宝钢股份总部来统一管理。”戴志浩介绍称。

高度集中的多制造基地管理模式，在国内钢铁企业的兼并重组中也是首次创新。如何理解这种模式？戴志浩概括称，某种意义上来看，武汉青山基地只要完成公司总部对其作出的指标和要求就完成任务，而公司则需要对基地的整体长远发展来负责。“从这个层面来说，宝钢和武汉青山基地的生死与利益捆绑在了一起。”

而推进上述融合模式创新的信心，来自于宝武两家企业文化的协同和兼容，但更需要宝钢股份信息化系统的支撑，以及业务板块专业交流机制的护航。

戴志浩强调，在宝武重组后，宝钢股份形成了上海、武汉、南京、湛江四大钢铁制造基地，每一个制造基地的业务板块和人员队伍都是庞大而复杂的。想要实现高度集中的管理模式，完全靠人去衔接各个流程非常低效，必须要有一整套先进的、高效的信息化系统去去统一管理和有效监控。

“未来任何一家国内大型钢铁企业，都要面临跟宝钢当前一样的挑战：管理规模在不断扩大，如何使得多单元的管理更高效、怎么减少内耗。实现路径会是相通的，要靠信息化系统去支撑，在此基础上实现标准统一、服务统一、质量统一。”戴志浩透露，对于制造企业的兼并重组，在第一时间实现标准的统一至关重要。目前，宝钢已把原有的信息化系统直接移植和覆盖到武汉青山基地，相关整合工作正在加班加点推进。

统一为对比，对比为补缺。在重组完成后，宝钢还推进了一项管理创新，即在公司范围内成立了四大生产环节的专业管理委员会。在此机制下，四个生产基地的各生产环节人员定期聚集，分析和对比各单元的生产制造情况，介绍经验也提出困扰与问题。这种模式也可视为在公司内部建立了一个以生产环节为导向的专业技术交流平台。好处之一，是避免了此前各自为政的情况，将好的模式迅速推广，在更大范围内获取生产支持；而好处之二，则是让考核考评更透明，接受公司内整个业务生产系统同行的检验。

信息化系统的启用与覆盖，让重组后的融合工作快速实现了标准统一，并将真实的运行管理情况清晰呈现。高度集中的管理模式和行之有效的专业交流机制，让系统内的先进研发成果、优势资源、有效的管理运行模式等，得到快速推广应用。“这是宝钢多年以来不为人所知道的生产优势之一。”戴志浩强调。